Vedligehold skal betragtes som værdiskabende, ikke kun et omkostningscenter, og det er i høj grad en menneskelig og kulturel udfordring i mange virksomheder at adaptere det mindset, så man kan tage de rigtige strategiske valg.
Sådan lyder det fra Lars Søvndahl, der er Business Unit Director, Asset & Compliance Management hos det rådgivende ingeniør- og konsulentfirma DIS – Creadis. Han peger på mange faktorer i form af pressede forsyningskæder, klimahensyn og ikke mindst økonomi, der aktuelt får mange virksomheder til at spørge sig selv, om de får nok ud af de materialer og de ressourcer, de binder i en produktion eller en maskine.
»Det er svært at sige, hvad er rigtigt og forkert vedligehold. Om det er forebyggende, afhjælpende, øget forudsigelighed eller noget helt fjerde. Det er individuelt fra asset-ejer til asset-ejer og meget dikteret af, hvad det er for et marked, man leverer til, hvilke produkter der er tale om, og hvor længe de skal leve,« siger han.
Den enkelte virksomhed bør derfor sætte sig nogle klare mål for, hvor man gerne vil hen som organisation, og hvordan vedligeholdet understøtte de mål. Desværre ser Lars Søvndahl og hans kolleger ofte det, han kalder en afkobling, hvor vedligeholdsindsatsen’ står lidt for sig selv’ som en omkostning, uden at være tilstrækkelig involveret i, hvad virksomheden vil opnå.
»Som tekniker kan det være svært at erkende, at når vi er ude og løse en opgave hos kunderne, så er det faktisk ret ofte kultur og mennesker, vi arbejder med, mere end det er teknik. Det korte af det lange er, at man er nødt til at betragte vedligeholdet som et værdiskabende parameter i sin virksomhed og ikke blot costcenter,« siger han.
Virksomheder, der fortsat ser vedligehold som en omkostning, risikerer direkte at underminere både oppetid, indtjening og strategisk handlekraft. Og i det øjeblik, virksomheden ændrer opfattelse, så begynder man at arbejde med vedligeholdet på en helt anden måde, hvor man ser det som et aktiv, påpeger Lars Søvndahl videre.
Tilsvarende kan man så arbejde aktivt med, hvad vedligeholdet skal bidrage med, hvordan og af hvem det skal styres, og hvordan indsatsen skal se ud både fem og 10 år frem i tiden.
Først økonomi – så kultur
Uanset hvordan man tilgår sit vedligehold, har det en konsekvens, understreger Lars Søvndahl. I en produktionsvirksomhed hænger vedligeholdet tæt sammen med oppetiden på maskinerne, og derfor skal investeringerne i netop vedligehold måles op mod det potentielle salg, forklarer han.
»Er du som virksomhed i en position, hvor du kan sælge alt, hvad du kan producere hele tiden, så kan bare én procent mere oppetid være lig med ekstra indtjening uden omkostninger til nyt maskineri. Og vælger du omvendt at spare nogle udgifter til vedligehold, kan det være, at den tabte indtjening viser sig at være større end besparelsen,« siger han.
Det finansielle perspektiv er derfor afgørende, mener Lars Søvndahl. Som vedligeholdsansvarlig skal man kunne fortælle sin ledelse og økonomiafdeling, at når man gerne vil investere i vedligehold af maskinparken, er det fordi, man direkte kan understøtte produktionen og dermed indtjeningsgrundlaget.
»Det er vigtigt for os, at man laver de betragtninger, for ellers er risikoen simpelthen, at man foretager de forkerte disponeringer, når man lægger sin strategi for, hvordan man rekrutterer, hvilke kompetencer man skal bruge, hvad man source udefra og hvilke maskiner, man skal købe,« siger han.
Til de virksomheder, der gerne vil ændre sin tilgang i den retning, anbefaler Lars Søvndahl at starte med en kortlægning af sin organisation, økonomi og formål, og så ellers tage fat i det kulturelle perspektiv. Grundlæggende handler det om at finde ud af om den kultur, man har i virksomheden, understøtter det, man gerne vil.
»Vi ser desværre ofte, at virksomheder fokuserer meget entydigt på én teknologi, om det så er et OEE-system, IoT-sensorer, Industri 4.0, Big Data eller noget helt femte. Men de har aldrig beskæftiget sig strategisk med, hvad det egentlig er, de gerne vil lykkes med, og så får de aldrig den fulde effekt af tiltagene, fordi resten af organisationen ikke er moden nok til at implementere og aktivere teknologierne. Selv de mest veldokumenterede business cases falder til jorden, hvis organisationens kultur ikke understøtter de valg, der træffes,« siger han.
Man er derfor nødt til at starte med fundamentet, og i den forbindelse bruger Lars Søvndahl og DIS – Creadis ofte DDV Analysen som rettesnor. Gennem ensartede spørgsmål og feedback er den god til at tegne et billede af, hvor moden en virksomhed egentlig er på forskellige områder, mener han, ligesom den kortlægger hvilket niveau, vedligeholdet er på inden for de enkelte kategorier.
Lars Søvndahl er blandt talerne på Drifts- og vedligeholdskonferencen 2026, der løber af stablen på EUC Lillebælt i Fredericia onsdag 8. april.
