Teoretisk indhold er godt, håndgribeligt udbytte er endnu bedre. Sådan kan man – lidt forsimplet – opsummere Niels-Jacob Brinkvangs tilgang til de kurser, han udvikler og underviser i hos Den Danske Vedligeholdsforening.
Et kursus skal således helst ikke ”kun” være godt på dagen, men også efterfølgende, så oplevelsen ikke bare bliver sat på hylden såvel praktisk som mentalt. Ideelt set er kursusmaterialet, der bliver udleveret, noget deltagerne kan bruge som opslagsværk bagefter, mener han.
Mindst lige så vigtigt er det for ham at understøtte netværkselementet på kurset, så deltagerne får sparret med hinanden rundt om bordet og delt deres erfaringer med ligesindede. Det er der gevinster i for alle parter, understreger Niels-Jacob Brinkvang.
»Jeg kommer med noget læring ud fra min erfaring, men deltagerne har jo også masser at dele ud af. På den måde bliver jeg også klogere på de nye ting, der rør sig og kan påvirke min undervisning og kurset i det hele taget. Så nye indspil og nye indsigter er enormt værdifuldt på og for et kursus,« siger han.
Når det gælder anvendelsen af DDV Analysen, vil Niels-Jacob Brinkvang med egne ord gerne ’udfordre SAMI-pyramiden lidt’ ved at tilpasse de 25 blokke i forhold til kursusrækken og etableringen af det vigtige fundament for vedligeholdsarbejdet.
»Opbygningen af organisationen kommer jo egentlig først lidt højere oppe i pyramiden, så jeg har valgt at se på, hvordan vi kan kategorisere blokkene, så de passer til kursusrækken – den måde, vi gerne vil positionere dem i forhold til at bygge fundamentet,« forklarer han.
Strategiske, økonomiske og menneskelige aspekter
Helt konkret har Niels-Jacob Brinkvang skubbet lidt rundt på boksene i SAMI-pyramiden og omarrangeret dem i et rektangulært setup, hvor den ene side rummer selve pyramidens kategorier, mens den anden del handler om organisationsopbygning.
»Rent billedligt vender jeg pyramiden lidt om, så fundamentet kan blive afsættet til det videre arbejde. Hvis man som virksomhed befinder sig i et reaktivt miljø, er man nødt til at blive stærk til årsagsanalyse, så man begynder at rykke fra reaktivt til planlagt vedligehold,« siger han og fortsætter:
»Derefter kan man se på sit udstyr; er der noget, der ikke er standardiseret, eller noget der skal opgraderes, og man kan se på sit vedligeholdssystem og opsætte indikatorer og KPI’er, kigge på reservedelsstyring og leverandørstyring, og på det tværfaglige samarbejde, så man får hævet serviceniveauet.«
De strategiske overvejelser hænger tæt sammen med nogle økonomiske kalkuler i forhold til finansieringen, så man ser vedligehold som en nødvendig investering og ikke en omkostning. I den forbindelse peger Niels-Jacob Brinkvang på mulige gevinster i form af færre uplanlagte omkostninger, nedbragt overarbejde og øget oppetid og dermed leveringsevne, der kan løfte bundlinjen.
Og så er der det menneskelige element, som man endelig ikke må undervurdere, pointerer han. Det gælder om at få lederne til at træde i karakter og gå foran, så udfordringerne bliver løst i fællesskab i både vedligeholdelsesteamet og blandt medarbejderne, hvor et godt tværfagligt samarbejde er særdeles vigtigt.
»Selv som leder kan jeg ikke løse opgaven alene. På en given arbejdsplads, der har vi hver især en jobfunktion, vi har nogle kompetencer, vi har noget erfaring, der skal i spil, og det kræver samarbejde. Vi skal ikke presse folk, men på den anden side skal vi kunne flytte dem sammen med organisationen,« siger Niels-Jacob Brinkvang.
