Alle ledere og mellemledere hos Nordic Sugar skal som udgangspunkt igennem proceslederuddannelsen, som er et uddannelsesforløb udviklet i tæt samarbejde med Procesindustrien under Dansk Industri.
»Oprindelig begyndte vi at uddanne vores ledere og mellemledere, fordi vi ønskede at højne vores ledelseskompetencer generelt, og konkret stod vi med opgaven at flytte vores vedligehold til et langt mere systematisk og tilstandsbaseret vedligehold. Før i tiden var vores vedligehold baseret på de enkelte medarbejderes erfaring og mavefornemmelse, så det var en stor kulturændring, der skulle til. Alle anlæg skulle have deres vedligeholdstilstand vurderet, så vi kunne prioritere og planlægge indsatsen fremover. Alt vedligehold skulle dokumenteres og flyttes over i SAP, og opgaverne skulle prioriteres af vores planlægningsafdeling. Det krævede nogle grundlæggende ændringer i vores måde at planlægge og udføre vedligeholdsopgaver, og det krævede ledere og mellemledere, som var i stand til at gennemføre de nødvendige ændringer, herunder motivere medarbejderne og dermed flytte os nærmere den ønskede vedligeholdsstrategi. Her har proceslederuddannelsen spillet en vigtig rolle i de forløbne år,« siger fabrikschef Allan Borreskov hos Nordic Sugar i Nakskov.
Agere rigtigt
Proceslederuddannelsen skal lære ledere og mellemledere at agere rigtigt, når de observerer uhensigtsmæssigheder og problemstillinger, der kræver forandringer. Det kan være både individuel adfærd og kollektive processer.
»Som leder skal man agere rigtigt, når man oplever noget, der ikke fungerer, som det skal. Man skal turde gribe ind og lave tingene om. Man må fremfor alt ikke være passiv. Proceslederuddannelsen klæder ledere på til at agere hensigtsmæssigt, tage både de motiverende og vanskelige samtaler og være med til at føre beslutninger ud livet, som måske mødes af skepsis,« siger fabrikschef Allan Borreskov.
Han har selv gennemført proceslederuddannelsen i 2008 – ligesom flere andre ledere og mellemledere på fabrikken i de følgende år. Også kolleger fra sukkerfabrikken i Nykøbing Falster har været gennem uddannelsen.
En af de mellemledere, som har gennemført proceslederuddannelsen, er maskinmester Martin Dahnke-Olsen, som er daglig leder af sukkerhuset hos Nordic Sugar i Nakskov. I sukkerhuset foregår den afsluttende forædling af sukkeret fra flydende form til faste krystaller.
»Jeg bruger uddannelsen hver dag – nogle gange måske uden at være bevidst om det – både i dag-til-dag-opgaverne, og når der skal laves mere langsigt planlægning og fordeling af opgaver mellem medarbejderne. Det kan også være mødeledelse, coaching, den svære samtale, konflikthåndtering og forandringsledelse, hvor vi har projekter eller en strategi, som skal implementeres,« siger han.
Maintenance guidelines
Som indledning til uddannelsen får alle deltagere lavet en personlighedsprofil med Insights Discovery, som er et psykometrisk værktøj til større selvindsigt.
»Som leder skal man kende sig selv, men også lære sine medarbejdere bedre at kende. Folk skal ledes og motiveres på forskellige måder, og uddannelsen hjælper dig til at identificere dine kollegers personlighedstyper, og så kan man tilpasse sin ledelse og kommunikation de enkelte medarbejdere,« siger Martin Dahnke-Olsen.
Han roser uddannelsen, som er baseret på fem moduler af 2,5 dages internat:
»Forløbet er 100 procent koncentreret, fordi man er væk fra virksomheden. Det handler kun om uddannelsen, uden forstyrrelser. Så det er meget intenst. Jeg har lært meget både om mig selv som person og leder, og jeg bruger stadig mine notater fra uddannelsen i konkrete problemstillinger. Aktuelt står vi over for implementering af en ny måde at risikovurdere vores udstyr på, og her kan vi bruge uddannelsen til at gennemføre de nye Maintenance Guidelines, som på sigt skal udbredes til hele koncernen, så det er vigtigt, at vi viser, at de nye guidelines giver mening og faktisk kan føres ud i livet,« siger Martin Dahnke-Olsen.
Uddannelsen hjælper også i skiftet mellem kampagne og mellemkampagne, hvor ansvarsområder og medarbejdere skifter.
»I mellemkampagnen på cirka otte måneder fungerer jeg som leder af vedligehold i sukkerhuset, men i kampagnen er jeg vagtholdsleder for hold 3 i et fireholdskift. Så vores lederansvar skifter mellem produktion og vedligehold, og ansvar for forskellige grupper af medarbejdere, og vi refererer også til forskellige chefer i de to perioder. Den omstilling har uddannelsen hjulpet mig til at håndtere både opad og nedad i vores organisation,« siger Martin Dahnke-Olsen.
Praksisnær uddannelse
Proceslederuddannelsen blev etableret i 1999 og er siden udviklet i et samarbejde mellem udbyderen Betterways og Procesindustrien. I årenes løb har flere hundrede ledere og mellemledere fra procesindustrien været igennem uddannelsen, og foreløbig har 42 virksomheder været repræsenteret på uddannelsen.
»Vi lægger vægt på, at det er en meget praksisnær uddannelse, som tager udgangspunkt i den enkelte leder og de daglige opgaver på virksomheden. Vi skal have folk til at flytte sig og opnå en mere hensigtsmæssig adfærd som ledere, så det kræver engagement og motivation, og vi har deres nærmeste chef med på tredje modul, så der er et moderat pres fra både undervisere, deres chef og de øvrige kursister. Man kan ikke gemme sig. Der er en forventning om, at man bliver en bedre leder. Vi plejer at sige, at de allerede er 80 procent klar til lederrollen, men at vi giver dem de sidste 20 procent i form af best practice og nogle konkrete værktøjer,« siger konsulent Michael Olsen, der er underviser på proceslederuddannelsen.
Ledelse har udviklet sig i de 22 år, proceslederuddannelsen har været udbudt.
»I gamle dage var ledelse mere kæft, trit og retning. Der blev ikke taget så meget hensyn til medarbejdernes forskelligheder. I dag handler det meget om anerkendende ledelse og at motivere sine medarbejdere så individuelt som muligt, og det tager uddannelsen også højde for. Vi prøver at følge med tiden og er så privilegerede, at vi har et tæt samarbejde med Procesindustrien, så vi hele tiden er ajour med branchens aktuelle ønsker og behov og den udvikling, der sker på virksomhederne,« siger Michael Olsen, der har undervist på uddannelsen siden starten i 1999.
»De forandringsprocesser, vi er i gang med, kan tage flere år, og det er menneskelige egenskaber og ledelse, som afgør, om vi kommer i mål. Uden at vi kan, eller skal, fjerne de menneskelige forskelle hos vores ledere, skal en fælles uddannelse gerne understøtte den overordnede strategi for virksomheden. Det er i høj grad vores erfaring, at proceslederuddannelsen har bidraget til, at vi er kommet meget langt i den rigtige retning med vores vedligehold, men også har højnet ledelseskompetencerne generelt,« siger fabrikschef Allan Borreskov.
PROCESLEDERUDDANNELSEN
Proceslederuddannelsen blev etableret i 1999 og udbydes i dag af Betterways i samarbejde med Procesindustrien under Dansk Industri.
Modul 1: Lederrollen
- Teambuilding – scenen sættes
- Insights Discovery personprofil
- Ledelsesret og -pligt
- Motivation
Modul 2: Ledelsesværktøjer
- Fleksibel ledelse
- Situationsbestemt ledelse
- Rekruttering og ansættelsessamtaler
Modul 3: Lederkommunikation
- Kommunikation
- Perception
- Assertion
- Kropssprog
- Feedback
- Præsentationsteknik
På modul 3 inviteres din chef til kursusstedet den sidste dag til et foredrag sammen med dig og dit proceslederhold.
Modul 4: Ledelse i vanskelige situationer
- Vanskelige ledelsessituationer
- Afskedigelser
- Den vanskelige samtale
- Konflikthåndtering
- Stress
Modul 5: Lederen som udvikler
- Coaching
- Forandringsledelse
- Teamudvikling
- Social kapital
- Personlig feedback
